A sucessão é um dos momentos mais sensíveis na trajetória de uma empresa ou grupo empresarial. Trata-se de um teste de maturidade da governança e da estrutura organizacional.
Segundo levantamento do IBGE, em parceria com o Sebrae, 90% das empresas brasileiras são familiares, mas apenas 30% chegam à segunda geração e menos de 15% alcançam a terceira. Esses números podem variar dependendo de quem e de como a pesquisa é feita, mas em todas elas, o grau de mortalidade é extremamente significativo.
Essa alta taxa de mortalidade empresarial, diferentemente do que se imagina, não está apenas atrelada ao desempenho operacional ou dificuldades enfrentadas pelo mercado, muitas vezes, está relacionada à ausência de um planejamento sucessório estruturado e à falta de regras claras para a gestão compartilhada entre sócios.
Muitas são as variáveis que definem o sucesso ou fracasso no momento da troca de bastão ou falecimento de um driver. Gostaria de destacar, no aspecto jurídico, a importância do papel da estrutura de holdings, que mesmo sendo um excelente veículo, se não for acompanhado de um processo de governança estruturado, poderá não ser suficiente para garantir o futuro das organizações.
Disputas judiciais entre os fundadores e seus herdeiros pelo controle de uma holding não são raras, ou a evidência de falta de um planejamento sucessório adequado e de uma governança bem definida pode levar a conflitos internos que ameaçam a continuidade dos negócios.
A transferência de participações societárias para uma nova geração, sem critérios claros e alinhamento entre as partes, pode resultar em litígios prolongados e na paralisação de decisões estratégicas essenciais para uma empresa.
Quando a governança é negligenciada, abrem-se espaços para disputas internacionais, decisões desalinhadas com os interesses estratégicos da empresa e até interferências operacionais.
Por outro lado, empresas familiares que adotam conselhos bem estruturados, definem papéis com clareza e profissionalizam sua gestão em diversas gerações com solidez e visão de longo prazo.
Por isso, é importante estruturar a governança desde cedo, com Conselhos atuantes, regras claras e foco no propósito do negócio, independentemente de quem está à frente. Governar bem é garantir que a empresa sobreviva à sua fundação.
Com experiência na gestão executiva de holdings e sem apoio à profissionalização de empresas familiares, acompanha de perto os impactos positivos que uma estrutura sólida de governança pode gerar, não apenas na continuidade do negócio, mas também na harmonia entre as gerações envolvidas.
(*) CARLOS DONZELLI é Head Family Office Magalu e conselheiro do Magalu.
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